天美控股有限公司（以下簡稱“天美”），出身于中國香港，在新加坡及中國香港兩地上市，其當前的主要業務在中國內地。

　　2010年起，天美在美國和歐洲開始了快速并購。天美公告顯示，截至目前，天美已經并購了美國IXRF公司（控股56%）、法國HCC集團（全資控股）、瑞士Precisa（全資控股）等公司。同時，天美在國內也控股合資了上海精科天美、控股了上海三科等企業，天美正在從一個典型的代理商角色，向儀器制造延伸。

　　天美的布局也在悄然發生變化。走出中國，成為天美的迫切追求。雖然天美的主要業務仍然集中于中國內地市場，其銷售額也主要來自于代理，但系列收購正在增強其制造能力，同時也在形成全球銷售格局。

　　2012年10月16日，analytica China 2012，一臺來自天美旗下控股的IXRF公司的X射線能譜儀出現在天美公司展臺。顯然，天美正在進行收購之后的整合。

　　整合，天美會變成什么樣？如果說，以前的天美面目清晰，就是以中國市場為主的國內科學儀器主要代理商，那么，在一系列的收購，以及將繼續發生的收購之后，如何定義現在和未來的天美？

　　趁著analytica China的機會，我們采訪了天美控股有限公司董事長勞逸強（以下簡稱“勞”），希望他向讀者展示“清晰”的天美。天美（中國）科學儀器有限公司總裁付世江和天美（中國）科學儀器有限公司市場總監張海蓉陪同采訪。

天美控股有限公司董事長 勞逸強

　　 收購：不能走出去就不能生存

　　一系列收購，令人眩目，這是儀器行業不多見的中國企業收購歐美企業的實例。這些收購是否只是為了單純地延長產品線？在當前中國儀器市場增長強勁，增長率在全球一枝獨秀的背景下，逆向布局，天美在考慮什么？

　　2009年，我們已經對勞逸強進行了專訪，在上次專訪中，勞逸強預測未來將是中國儀器行業的整合時代，小型公司要么消失，要么被收購。如今，它來臨了嗎？

　　每次大型展會都會有一批小型公司出現，您怎么看這種現象？

　　勞：這不是正常現象，是逆潮流的。這些公司在中國有自己獨特的生存辦法，但他們的產品一般只能在中國這個特殊的市場環境中銷售，無法參與世界競爭。

　　儀器業是一個很特殊的行業，從全球的銷售情況來看，其銷售量不是很大，只有460億美元，屬于中小型行業。但是，公司數量卻非常多，其中最大的公司也只有40億美元左右的銷售額，這完全不合理。造成這種現狀是因為儀器行業是一個戰略性的行業，很多國家都有一定的保護主義因素。舉例來說，20年前，要想進入法國儀器市場，哪怕是很大的公司，也很難。因為他們對儀器有一定的法規在限制，要理解這些法規，并（對產品）作相應的改動，很多公司都不具備這樣的能力。但隨著全球一體化的進程，各國的壁壘慢慢消除了，透明化程度高了，所以過去二十多年，很多無法與外來企業競爭的公司被自然淘汰了。

　　未來的儀器行業將會像美國的大型商場，四個角是四個比較大型的百貨公司，如沃爾瑪、家樂福等，中間四排是某領域的專賣公司。將來儀器行業會有五、六家大型企業，然后其他是有特點的專業公司。

　　眾多國外儀器企業都在大力發展中國市場，而天美卻在收購海外企業，并發展海外渠道，這是否是逆潮流而為？

　　勞：天美一直在致力于建設全球銷售網絡。整個中國儀器市場僅占全球7%的市場份額，亞洲所有地區，加上澳大利亞、新西蘭等也才10%左右，只在這些地方發展怎么能行？所以我們不斷向海外擴展，打好將來生存的基礎。你不能在全球市場占有一席之地，在中國就不能很好地發展。

　　消化：當前有困難，未來很光明

　　一系列的收購，無論國內國外，我們都聽到了收購后的不利傳言。對此，勞逸強并不避諱。在勞逸強看來，企業的發展進程中，從來都有困難，但未來仍然光明。

　　天美收購了這么多公司，準備以什么步調來整合？

　　勞：對收購的企業，我們很慎重，頭兩年不給他們增添困難，所做的事是幫助他們，幫他們在亞洲銷售，幫他們降低成本。

　　在整合方面，第一，用他們的經驗，幫助我們提升技術。我們收購的企業中，像法國的企業，1915年就成立了，有97年歷史，在他們那里，很多不起眼的小物件，其實浸透著很多經驗，這足夠我們學習了。

　　第二，我們在歐洲的企業，其實有很多整合空間，整合后，可以提高他們的內部價值、經營規模。比如說，法國企業（系指HCC集團，下同）在電子、溫控方面做得好，而瑞士企業（系指Precisa，下同）在精密機械方面做得很好，通過互相協調，雙方都能提高。再比如，瑞士的企業，過去在法語地區銷售得不好，而法國企業在全歐洲都有網絡，但在德語區銷售差一些。我們通過對他們的相互整合，瑞士企業幫助法國企業在歐洲多銷售了，法國企業也可以幫助瑞士企業打通他們以前銷售得不好的區域。

　　我們希望明年在歐洲能做到5000~6000萬美元的水平，這樣就能夠支撐成立歐洲總部，加強歐洲（團隊）的效率提升。

　　第三步，就是全球合理分工。不同的產品，分別適合在中國或國外生產。在將來，誰能做好全球合理分工，誰就是贏家。

analytica China 2012，天美展臺之一

　　說到全球分工，現在國外企業紛紛在中國建立生產工廠，天美如何考慮？

　　勞：國外企業大力發展中國業務，一是看中短期效益，因為中國市場增長強勁，業績好看；另一方面是希望把中國處于萌芽狀態的企業整合掉。

　　而我們考慮的是怎樣形成全球網絡，怎樣進行全球的合理生產布局。現在沒有一個公司能做好全球分工。你把工廠搬到其他地方，成本未必能減掉多少，而把儀器從中國銷往全球也很難。將來的贏家是從定位、設計開始，什么適合在中國生產，什么適合在美國生產……比如說，我們給美國生產的一款儀器，看它的結構，覺得不可思議，為什么機械結構這么復雜？原來美國一個焊接工人1小時的工資抵得上中國一個焊接工1周的工資。這造成了在美國生產儀器，為避免焊接點，就要設計復雜的機械結構。如果我們合作了（在中國生產），通過修改設計，只需要幾個焊接點就能解決問題，結構簡單，維修方便，成本也降低很多。

　　就不同區域的特點來說，比如高精密度儀器的生產，可能德國、瑞士較合適。全球正在形成生產圈。隨著生產圈慢慢形成，大家會意識到什么適合在中國生產，什么適合在美國生產，而不是一刀切地把生產基地搬到哪里。我估計到最后，大家都是和我們一樣，進行全球合理分工。

　  這么多的收購，如何消化它們，是否存在一些困難？

　　勞：首先是收購機會。作為一個中國企業去收購歐美企業，難度很大。第一次收購時，人家覺得不可思議，理都不理我們。但談成了第一個，第二個就很容易了。2010年到現在，我們已經收購了3家企業。

　　至于消化，相對來說，國內企業，在文化方面，潛在的內容比較多；國外企業則簡單很多，因為國外的困難是表面化的。

　　國外企業，就歐洲來說，瑞士企業，要解決兩大難題，一是供應鏈合理化，因為它的規模太小，我們就從采購著手，降低它的采購成本。第二個困難是過去十幾年，在東南亞沒有恢復銷售體系，遺留問題沒有解決，我們幫助他們一一解決。這兩個難題解決了，它就恢復過來了。

　　法國企業的難題不一樣，是流動資金的問題。我們幫助他們解決了流動資金。另外，他們在亞洲沒有銷售渠道，我們幫助他們解決了在亞洲銷售的問題。我也給他們介紹了一些美國的銷售合作伙伴，在銷售規模上解決了難題。

　　無論天美在國內的收購或合資還是在國外的收購，都存在相當大的困難，當然，天美發展這么多年，沒有一步不困難。這些困難，因國家的不同、企業的不同，面臨的困難也不相同。這其中，也有我們犯下的錯誤。但犯錯誤不可怕，關鍵是在錯誤中吸取經驗、總結教訓，爭取下一次做得更好。

　  既然這么困難，是否有其他捷徑可以達到相同目標？

　　勞：從銷售額的增長來說，中國儀器企業是在發展，但從核心技術上來說，中國儀器產業與國外的差距在拉大。我不愿意看到，但這是現實。中國企業的弱項，比如儀器的可靠性、可重復性、基本設計、符合世界標準的設計等，與世界水平還有差距。

　　中國公司要成功，一定要走出去銷售。沒有當地的網絡、當地的人才，你怎么進得去？單憑國內同行自己的努力，很難做出在世界儀器史上真正有意義的儀器。只有通過整合，吸收、學習別人的技術，才可能有超越。從天美的全球一體化策略來說，收購是天美能在這些區域的市場上站住腳的基礎，是將來我們全球產業（布局）里很重要的一環。

　　做這些收購，面臨各種阻力，并且也面臨著消化和整合的困難，從付出與收獲來看，怎么評估？

　　勞：這些收購肯定值。從財務來說，在歐洲的一般收購，是市盈率的10~20倍。但我們買的這幾家企業，基本都是營業額的1倍左右，因為這些公司都在虧損。但我估計明到后年，他們的盈利會正常，這就會翻幾番（市值）。

　　在學習經驗方面，僅僅是幫助他們降低成本這個著眼點，我們就已經學習到了很多東西。

　　銷售方面，今年開始，我們的很多產品已經開始通過他們的網絡在歐洲銷售了。如果沒有收購，一個新公司，要想快速實現在歐洲的銷售，根本不可能。

　　品牌方面，我們收購的都是有著幾十年歷史的公司，他們有自己的用戶群，儀器行業創一個品牌不容易，老牌子很值錢。

　　目標：全球科學儀器主要供應商

　　從1988年，勞逸強一個人開始，發展到現在，天美已經成為一家知名儀器企業。公告顯示，2010年度，天美在國內的銷售額占其總銷售額的70%以上。一方面是知名代理商，另一方面又要成為制造商，同時，天美又在不斷拓展更多區域的市場。天美如何定位未來的自己？

　　天美的發展離不開中國。您怎么理解中國市場當前的競爭環境？

　　勞：中國很多競爭不是完全公平的，用戶未必能拿到最好性價比的產品，這在歐美等成熟市場是不可能的。在中國有一定競爭力的公司，是在特殊環境下的競爭，它的產品拿到美國去，還會有競爭力嗎？

　　所以，從長遠來說， 中國這一套未必適用于世界，但世界這一套一定適用于中國，中國也會變成一個標準的成熟市場。在可見的將來，自身的產品不能在世界立足的，也很難在中國立足。

　　您一直在強調困難，那么，您當前最需要面對的工作是什么？

　　勞：當前對我們而言，最主要的工作是兩方面，一是在全球建立下一階段的管理團隊，二是建立相對完整的全球管理體系。

　　中國儀器企業要進步，不是靠嘴說說就能做到的，要扎扎實實地努力，一步一步地做，要有“愚公移山”的精神。這是“傻事”，但這么大的國家，沒有“傻瓜”是不行的。

　　天美正在走向全球市場。您希望天美成為什么樣的企業？

　　勞：過去十幾年，我們有兩個堅實的基礎，首先是亞洲的強大銷售網絡，包括中國、越南、印度、印尼、新加坡等。另外，我們在上海有一個有成本效益的，世界水平的儀器制造基地。現在就是怎么利用好這兩個基礎，幫我們在歐洲的企業在亞洲營銷、減低成本，同時也幫助我們立足于國內市場，走向全球。

　　近期，我們希望每年能進行一次收購，逐漸健全我們面向中端市場的產品線，并且在部分細分市場推出高技術產品。

　　我希望，十年后，天美能成為全球主要的儀器供應商。最近有一個行業外的朋友問我，你們天美跟安捷倫誰強，什么時候能超越它？我的回答是，這不是短期能做到的，但我相信總有一天能超越。只有出現了這樣量級的公司，中國才能真正成為儀器行業的“超級大國”。

　　采訪手記：

　　面對天美這樣一個正在高速發展的企業，天美的“變化”讓我們感覺它有些“看不懂”。但天美的大方向非常清晰，就是奪取世界市場，實現全球競爭。

　　在此之前，筆者在與一位科學儀器投資界的人士交流時，他表示，中國科學儀器的發展，今后要看“外來”，即包括向外收購、留學人員回國創業等方向會成為主流。但他同時也表示，向外收購何其難。天美或許是選擇了這樣一條荊棘路，但這何嘗不是中國儀器產業走向世界的必經之路？企業發展的每一步都有自己的艱難之處，但正是這樣的艱難，才大浪淘沙，篩選出了最優秀的企業。天美之“難”，難在其高起點、長遠的理想，這與很多企業忙著在局部市場上搶一小單一小單的招標機會不在一個層面。天美走出這一步，顯示出了其全球化思維，這正是很多國內儀器企業缺少的。

　　雖然大方向的發展規劃已經開始實施，但天美在中國市場上的形象，仍然有著早期創業時，代理產品的過多痕跡，這也是很多人感覺天美變“模糊”了的原因。就其內部而言，筆者猜測可能是其在收購過程中的吸收和消化進程還未結束，還要厘清諸多細節。

　　市場在變化，格局在變化，時間不等人。天美將如何向業界、向用戶展示一個全新的自己？讓我們擬目以待。

附：天美收購（合資）情況一覽表